Evolução das equipas: de recém-nascidas a adultas

 


Hoje sabemos que as equipas de trabalho não são estáticas e que passam por um processo de desenvolvimento muito próprio. Uma das teorias mais interessantes é a analogia com o crescimento humano — que começam como bebés e acabam como adultos. Nas teorias de desenvolvimento grupal com base no tempo psicológico, atribuem-se-lhes quatro fases: estruturação, reenquadramento, reestruturação e realização.
Na fase inicial de estruturação, tal como um bebé, uma equipa recém-formada precisa de atenção, orientação, regras, educação, paciência, espaço para crescer, oportunidades para errar e tempo para aprender. Há ansiedade, euforia pela novidade, dependência das figuras de autoridade, uma baixa preocupação com a tarefa e a cedência à pressão de conformidade, ou seja, de concordar com tudo.
Da primeira para a segunda fase, de reenquadramento, é natural ocorrerem processos de inclusão. Tal como um jovem a entrar na adolescência, a equipa ostenta uma invejável energia, embora acompanhada de imaturidade, arrogância, competitividade e insatisfação. Surge a tensão e a contestação. A equipa continua a necessitar de regras para funcionar saudavelmente, apoio emocional e motivação por parte dos mais experientes, ensinamentos e desenvolvimento de competências sociais, mas mostra sinais de busca por autonomia. Nesta fase, as equipas são produtivas, mas inflamáveis, de pavio curto. Há problemas de comunicação, relações tempestivas, e surgem subgrupos desafiantes. Tomam-se muitas decisões com base no voto.
A fase de reestruturação corresponde a uma maior estabilidade emocional, à capacidade de lidar com problemas e à aceitação de diferenças. A equipa quase adulta conhece-se melhor, sabe quais são as suas limitações e como ultrapassá-las, e isso torna-a mais forte. Esta confiança alimenta a busca pela interdependência. Generalizam-se os comportamentos de cooperação e inovação, com um foco maioritário na tarefa, em vez de nas relações. Neste patamar, cultiva-se relações ricas e comunicação de qualidade, além de se começar a decidir em consenso.
Na fase quatro, de realização, as equipas autorregulam-se, estabelecem um clima de confiança mútua e de maturidade. Há um equilíbrio entre a necessidade individual e a grupal, e o foco principal é na tarefa. As relações e a comunicação são profundas e os subgrupos são aceites e estimulados. As decisões continuam consensuais, mas ainda mais ponderadas.
Convém sublinhar que o desenvolvimento grupal não é linear. É um erro pensar que uma equipa vai evoluir sempre na mesma direção, da estruturação à realização. Há avanços e recuos. Por exemplo, retirar um elemento ou adicionar um novo colega à equipa pode provocar uma queda de um ou mais degraus. Um grupo de trabalho em que alguns elementos recebem formação, em detrimento de outros colegas, tanto pode evoluir como decair, dependendo da fase em que se encontra e da importância daquela ação formativa. A substituição de um líder tanto pode acelerar a maturidade do grupo como fazê-la regredir até à criancice — dependerá da qualidade da liderança.
Tal como os humanos no seu desenvolvimento, as equipas de trabalho precisam de regras, comunicação de qualidade, estabilidade e confiança. Acima de tudo, porém, necessitam de uma missão e uma visão muito bem definidas. Costuma ser uma excelente bússola.